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在自動化工業，人人都聽說過一個流行用語：‘工業4.0’(Industry 4.0)。該工業概念預見了未來一個高度整合、自動化以及彈性化的‘明日工廠’——這個未來工廠將快速、高效地出貨，以滿足市場需求。
 顯然地，目前發生在製造和製程自動化領域的第四次革命將推動連網系統的骨幹單元進步：感測器、致動器、控制系統透過網際網路協議，以不同的網路類型實現互連。
一旦所有的機器/感測器資料傳送至雲端，就能夠執行具有意義的分析，從而實現生產最佳化、故障預測、排定維護計畫、自動補充庫存，甚至客製最終產品指標，以滿足市場的動態變化。 
工業4.0的一個有趣的案例是美國通用電氣公司(General Electric)的紐約Schenectady新廠。這座鈉鎳電池製造廠在18萬平方英呎廠房中建置了1萬個感測器；所有感測器均以高速的內部乙太網路互連。透過感測器可監測哪一批粉末用於形成電池芯所需的陶瓷、使用多高的溫度加熱，以及製造每一顆電池需要多少能耗等。在廠房中，員工透過iPad與建置在廠房中的Wi-Fi存取所有的資料。 

2004年4月，北京文思創新軟體公司通過競標，贏得了美國仁科公司BOT模式軟體外包項目。此項目的發包方美國仁科公司是行業領先企業，具有極高的國際知名度；項目規模大，項目模式具有開創性，項目的啟動將是中國軟體外包行業的一件大事，是歐美企業對華軟體外包的一個大手筆。
文思－仁科BOT項目情況
文思公司是仁科公司在華傳統的軟體外包戰略伙伴。2000年開始為仁科公司提供軟體外包服務，2001年至今一直是仁科公司在華唯一的技術供應商。本次項目招標自仁科公司2004年3月26日發出標書邀請起，招標的命題為“仁科公司在華開發中心和合作伙伴”。
項目核心內容是為仁科公司在華建設並運營一個成功的開發中心。經過若干家軟體外包企業競標，仁科公司實地考察，仁科公司兩階段遴選，以及招投標雙方談判，於2004年5月底結束，並正式啟動外包項目。在文思公司國際化團隊的努力之下，文思公司成為仁科公司最終選中的唯一一家服務提供商。
軟體外包中的BOT模式

Focus 公司是一家生產電動玩具產品的公司，從電動玩具的研發、生產製造到行銷服務都是 Focus 公司的營運範疇。
研發部門至少有 30 位工程師。李清雲是 Focus 公司的高階主管，同時負 責產品行銷與新產品開發，所以李清雲可以瞭解市場需求並帶領團隊開發出符合顧客需求的新產品。由於電動玩具產業的競爭激烈，顧客對電動玩具的要求越來越高，不僅要品質好、功能多且價 格低。因此，為因應市場環境的快速變化，縮短產品上市時間，提生產品及製程的品質，最重要的 是要避免電動玩具產品的低價競爭，李清雲正與 Focus 公司的 CEO 及高階主管們思索如何找出公 司的藍海策略，創新公司的產品、服務和組織過程。李清雲認知到未來企業的藍海策略之設計與實 施必須以專案(project)為基石，企業經營要走向專案化管理，才能達成策略性專案目標。
李清雲已在研發部門推行專案管理許多年，他也瞭解到，當企業內專案管理的應用被描述時， 很容易被聯想到只是組織裡的一個專案，公司內參加專案的員工們常會覺得一個大型的專案團隊只是被一位有適當權力和責任感的專案領導所帶領。而在工作中按專案管理(management by project； MBP)一段時間後，通常會在 Focus 公司內部存在幾個或多個專案同時運作，而每項專案都有自己的生命週期階段，團隊成員可能會在不同的小型專案中工作，而每個專案的管理方式因專案經理的專案管理經驗而不同，這些專案在公司內形成所謂的“專案流” (stream of projects)。李清雲也知道一 家成功的企業，隨時都有 “專案流”流遍其中，當專案流乾涸時，組織在其競爭環境中才已達到穩定的狀況。因此，李清雲與高階主管都認知到創建一個專案管理環境機制，提供給專案團隊最適當的專案管理協作環境，已經克不容緩。
為了在Focus公司創建一個專案管理機制，李清雲蒐集了許多有關建立專案化管理的實踐案例及文獻，並向高層主管提出簡報，李清雲認為創建企業全面專案管理環境，提供專案組織中所有專案團隊與利害關係人一個共通性的專案管理作業平台，其主要的系統要素包括：專案管理組織(PM organization)、專案管理流程(PM process)、專案管理教育訓練(PM training)、專案管理資訊系統(PM information system)及專案管理方法論(PM methodology)等，其相互關聯系統架構圖如下圖所示。

Visual Studio 2010 Ultimate ─ 軟體品質與團隊效率(3) 
文／胡百敬 
軟體是許多「個人」長期構思，協同作業下的成果，很難不出錯。若沒有配置相當的人力、物力資源，分階段把關測試，將隨著系統規模漸大而逐漸失去控制，最好早期測試與修正錯誤或偏差，驗證功能與概念，確保細項品質，再深化程式開發。 

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Hartford's Property & Casualty Company科技基礎架構助理副總裁John Lamb，談到開發及測試人員之間，經常有不合的狀況發生。
他說：「測試人員的工作績效，是取決於他們抓bug的能力；而開發人員則往往受到預算及時間限制的壓力，因此他們的工作目標，在某種程度上是衝突的。開發人員應該做基本測試動作，但有時QA測試人員會告訴他們：『如果你要測1到5，應該要連1到6也測試。
這對開發人員人員而言，感覺起來就是在找他們的麻煩。』這種情形經常發生，很有意思的是，我有個兒子現在一家大公司工作，他是專案的首席開發人員。有一天他告訴我，他老闆老是讚美測試人員，而且依據他們抓錯的能力，來評估他們的績效。我兒子的想法是：『這不是打擊測試與開發人員的士氣嗎？』
我告訴他，測試人員一定得用他們找出問題的能力，作為評估的標準，這是他們職責所在，而且並不致於打擊士氣。如果你在QA領域想偷懶，你就無法出頭天了。」Lamb說，如果開發及測試人員，不能相互尊重，也不坦白溝通，「專案想成功可說是遙遙無期。」

Focus 公司是一家生產電動玩具產品的公司，從電動玩具的研發、生產製造到行銷服務都是 Focus 公司的營運範疇。
研發部門至少有 30 位工程師。李清雲是 Focus 公司的高階主管，同時負 責產品行銷與新產品開發，所以李清雲可以瞭解市場需求並帶領團隊開發出符合顧客需求的新產品。由於電動玩具產業的競爭激烈，顧客對電動玩具的要求越來越高，不僅要品質好、功能多且價 格低。因此，為因應市場環境的快速變化，縮短產品上市時間，提生產品及製程的品質，最重要的 是要避免電動玩具產品的低價競爭，李清雲正與 Focus 公司的 CEO 及高階主管們思索如何找出公 司的藍海策略，創新公司的產品、服務和組織過程。李清雲認知到未來企業的藍海策略之設計與實 施必須以專案(project)為基石，企業經營要走向專案化管理，才能達成策略性專案目標。
李清雲已在研發部門推行專案管理許多年，他也瞭解到，當企業內專案管理的應用被描述時， 很容易被聯想到只是組織裡的一個專案，公司內參加專案的員工們常會覺得一個大型的專案團隊只是被一位有適當權力和責任感的專案領導所帶領。而在工作中按專案管理(management by project； MBP)一段時間後，通常會在 Focus 公司內部存在幾個或多個專案同時運作，而每項專案都有自己的生命週期階段，團隊成員可能會在不同的小型專案中工作，而每個專案的管理方式因專案經理的專案管理經驗而不同，這些專案在公司內形成所謂的“專案流” (stream of projects)。李清雲也知道一 家成功的企業，隨時都有 “專案流”流遍其中，當專案流乾涸時，組織在其競爭環境中才已達到穩定的狀況。因此，李清雲與高階主管都認知到創建一個專案管理環境機制，提供給專案團隊最適當的專案管理協作環境，已經克不容緩。
為了在Focus公司創建一個專案管理機制，李清雲蒐集了許多有關建立專案化管理的實踐案例及文獻，並向高層主管提出簡報，李清雲認為創建企業全面專案管理環境，提供專案組織中所有專案團隊與利害關係人一個共通性的專案管理作業平台，其主要的系統要素包括：專案管理組織(PM organization)、專案管理流程(PM process)、專案管理教育訓練(PM training)、專案管理資訊系統(PM information system)及專案管理方法論(PM methodology)等，其相互關聯系統架構圖如下圖所示。

近日，Google for Work的負責人Amit Singh接受了外媒專訪，在專訪中Amit談到Google的一項雄心勃勃的新計劃：打算在未來搶走微軟Office 80%的大客戶。Google雲端辦公解決方案Google Apps擁有電子郵件、文字處理、表格、投影片、雲端計算及雲端 儲存等與Office對等的類似應用，以下是Google Apps的一些統計數字：

• 企業用戶超過500萬 • 活躍用戶超1萬的企業超過600家 • 50% Apps for work付費用戶來自美國以外 • Google Drive及Google Drive for Work的活躍用戶數超過2.4億 • 每週Drive for Work註冊數超過1800 • Google Apps for Education用戶數超過4000萬，其中包括7所常春藤聯盟學校及前100美國高校的大多數

儘管Google Apps顯示了良好的發展勢頭，但是恐怕沒幾個人相信Google能撼動微軟最牢靠的金雞母之一（也許是唯一一個，隨著Windows被行動作業系統的逐步蠶食）。Google打算如何做到這一點呢？
Amit稱在過去1年Google已經向自己和市場證明了App有能力為大企業所接受，接下來將是擴大使用的階段，其計劃是：
1.確保Google App具備微軟Office 85-90%的功能
如果在雲端部署太多的功能的話勢必會影響到性能，這一點Office 365已經證明了。而在協作方面，Google Docs做得甚至比Office 365要好。
2.無需擔心高階用戶所需的剩下10-15%功能
Google不擔心是有數據支撐的。Google雲端解決方案可以幫助發現大部分用戶是如何使用這些辦公套件的──大部分用戶從未創立新文件，只是
進行閱讀和輕量的編輯。要處理上萬行表格的情況更是少之又少。
3.把Office文件當作「一等公民」來服務
Google允許用戶上傳Office文件，如果桌面安裝有Office工具則可以直接打開編輯；如果沒有，Google收購的Quick Office也能處理。方便的導入導出不僅賦予了用戶進一步編輯文件的能力，而且還可以為Google吸引競爭對手大量的現有用戶。不得不說這是一項非常好的策略。
4.不會說服企業用戶從微軟Office轉到Google App
微軟Office和Google App不是「有你沒我」的關係，而是「錦上添花」。這是Google非常聰明的一點，它知道短期內讓企業客戶棄用Office幾乎是不可能的，所以Google的策略是讓企業客戶在購買Office授權的基礎上再購買Google App服務（Google Apps for Work費用為每用戶每月10美元，儘管Office 365起步價為每用戶每月8美元，但是綜合成本要比前者高很多）。Google Apps的輕量和協作功能可以成為賣點，而一旦企業客戶同時使用了Office和Google App一段時間之後可能就會發現，原來自己的部分用戶其實並不需要購買Office授權，這樣Google最終就能暗度陳倉。
5.教育用戶成為高階用戶
Google透過觀察用戶使用Apps的方式來誘導用戶更頻繁地使用自己的雲端服務。此外它還成立了一個高階用戶社群Apps Learning Center，讓高階用戶提供Google Apps的使用指導，且今年還打算對社區進行進一步的擴張。這一點跟微軟的MVP（Most Valuable Professional）類似。
6.透過其他產品吸引用戶
2014年Google又推出了更多企業級產品，包括若干視訊會議產品及一項原創的企業搜尋產品Google Search Appliance。Google可以在利用這些新產品打入企業時推銷Google App。
7.向用戶證明雲端服務可以幫到行動員工
Singh認為在企業端行動設備不久也將取代PC，而新的設備形態需要新的應用形態，這種應用將是基於雲端、為行動方服務的。而Google則會利用演算法優勢和計算機知識為用戶服務。
Google能夠取得成功嗎？如果Office 365不能在協作性和敏捷性方面趕上的話，或許有可能。你認為呢？

壹、前言
面對專案規模的日益增大及複雜化，在傳統工程管理上也面臨管理系統整合的困難度，時程管控系統也不例外，時程工程師所面對的管理型態已從傳統的單一專案到同時要面對多專案（Multi-project）的管理需求，更多的時程界面需要整合、更多的資源必須統一的調度，如何有效的將工地進度執行的資訊傳遞到專案管理組織中，進行更新、分析、預警與追蹤，是工程在進行時程管理系統規劃時，所必須嚴肅思考的問題，因為若實際執行的進度資訊無法有效的傳遞到工程的時程專案中，則時程管控系統所發佈的進度狀態、預警資訊將嚴重的失真，而失去時程管控系統當初所建置的目的。
　　目前國內大部分的工程，經常是在工程進度網圖送審後，就將網圖束之高閣，並未於工程進行中定期將現況反應在網圖中，因此常發生工程的現行時程（Current Schedule）與網圖的目標時程（Target Schedule）隨著工程的進行相形愈遠，而依據預算執行成果（Earned Value）所發佈的執行進度百分比，其超前或落後並不能完全反應進度執行是否能滿足如期完工的契約需求。因此，大多數的工程不只是進度落後甚至是處在失控的狀態，這雖不能完全歸責於沒有將完整的時程制度建置起來所造成，但是，如果有一套良好的時程管控系統，在工程執行的過程中可以適時的將進度執行情形反映出來，並針對異常狀況發佈預警，使得工程人員能在延遲的早期，提出因應的方案，避免延遲的擴大，這是可以做到的。
　且目前時程管控軟體的功能已較前十年提昇很多，時程管控系統可以採用的排程軟體在功能上都大幅的提升，特別是在多專案管理管理上，亦提供更有效率的使用者界面，例如P3 的E/C版本也注重到企業（Enterprise）這個層級的需求，在專案的編碼系統上增加了OBS（組織分工結構）、EPS（企業專案結構）的編碼，在資料結構與使用者界面方面也已經完成跳脫P3 3.1版的方式，另外MS Project也提供企業專案管理的(Enterprise Project Management ,EPM) 解決方案，可以說因為在電腦軟硬體都大幅進步的前提下，建置時程管控系統時所必須考量的問題已經可以把資訊技術的障礙排除，而所必須思考完全是管理可行性（manageable）及需求的問題。

馬來西亞為了早香港新機場一步啟用，於1998年6月30日倉促啟用吉隆坡新機場，但因電腦系統無法配合，致使啟用後問題不斷，機場作業幾乎癱瘓。吉隆坡機場號稱擁有室內雨林、美得令人屏息的伊斯蘭風味建築以及世界首套電腦化「完全機場管理系統」，結果啟用當天電腦當機，飛機只好在上空盤旋，報到櫃台的電腦不能用，數百名旅客在不轉動的行李輸送帶旁嘴裡不停唸著：「行李、行李」。
一週後，投資 200 億美元、號稱有史以來最大的室內建築專案以及世界上最大空間的航站大廈－香港赤鱲角新機場，在一片叫罵聲中正式開幕。由於電腦當機、各部門協調失常等因素，令其運作出現大亂。不但貨運無法完成正常交收，許多扺港旅客在停機坪或行李輸送帶前苦等數個小時，都未能順利離開赤鱲角新機場。待貨車司機順利自機場提取貨物時，已經魚死花殘，並發出陣陣惡臭，聞者欲嘔。
香港是世界上最大的空運轉運站，每年有 170 萬噸的貨物由此轉運至其他各地。在官方估計方面，這次事件約減少 0.1% 的總生產毛額(GDP)，而部分經濟學者則認為每天的損失將達 1.3 億美元以上，如果危機持續 20 天以上，則將損失 5.7% 的香港總生產毛額。

專案失敗的例子就如同流行瘟疫般到處都有，但對加拿大皇家銀行這種跨國性金融服務企業而言，身為北美最大的金融銀行之一、分
布於 36 個國家，為了它 1000 萬的客戶，皇家銀行必須依賴它本身的 2,500 個專案來不斷提升更好的服務品質，因此，這些專案的執行成績便成為皇家銀行最重要的使命。
加拿大皇家銀行本身擁有 6 萬名服務人員、1,500個分支機構散佈於全球36個國家。為了達成企業專案目標，皇家銀行採用ABT公司的 Management Suite 專案管理軟體來推動龐大的專案開發。由250位專案經理負責著2,500個各式的專案，其中有500至600個專案屬於創新的專案，而約有100個專案的預算超過100 萬美金以上。對於皇家銀行而言，毫無疑問地這些專案的執行結果將直接地影響到企業的經營。CIO Marty Lippert認為：「像皇家銀行這麼龐大的專案計畫本身就存在著相當的風險，如果沒有一套優良的管理機制，則專案的進行將陷入重重危機」。
藉由全面性地使用專案管理軟體，皇家銀行的250位專案經理們現在規劃專案時，可以重復使用現有的資料而不再全部重新規劃。專案支援副總裁 Irene Sobolewski 說：「專案管理軟體藉由再使用以往的歷史資料，專案經理能夠更快速、更正確地建立起專案計畫。」他認為 ABT 的軟體允許專案經理引用眾多的歷史範本，這使得專案規劃免於高風險性的創造與開發，這種套用範本與一致性的作法除了較容易成功外，也使得皇家銀行向CMM 的第二層級邁進了一大步。
未來，皇家銀行計畫投入2,000人學習使用 ABT 的相關軟體。此外，藉由 ABT 公司的協助，皇家銀行更擴大其資源管理的能力，並且在蒙特婁、溫哥華、多倫多等地推廣專案管理軟體的使用，落實企業專案管理文化。