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落成於1987年的國立文化中心（兩廳院）已步入弱冠之年，20年的成長歲月中，兩廳院始終是華人地區最重要的國際性表演空間，許多經典藝術作品都曾經在這個舞台上，綻放出人類如珍珠般的生命光華，這個場域更是催化台灣表演藝術團體的原動力。

成年禮後，隱然顯示兩廳院必須蛻變至新的成長階段，從需要政府補助轉變為自主開拓的新未來，不知道是否是命運中的一種巧合，兩廳院於2004年３月，由政府機關改制為行政法人，這意味著政府提供的資源將逐漸減少，必須開始自立自強，創造出更多的收益。

國立中正文化中心兩廳院之友新制的推動

為實現強化顧客關係的總體目標，兩廳院致力於提升忠誠欣賞族群、會員服務質化調查、會員續約服務及回饋活動、增加會員溝通平台管道以及導入顧客關係管理系統(CRM)等全新服務之推動，希望藉此強化會員關係的互動與維繫，進而維持並增進其忠誠度。

2004年，推出「兩廳院之友」付費會員的新制，透過不同卡級的設計，提供不同需求的會員服務，新的措施使得會員數大幅增加；除此之外，兩廳院也不定期針對會員提供優惠方案與服務，例如：推出下半年「兩廳院之友經典套票」方案、會員生日折扣、會員購票九折優待，更有正式啟售前７天八折的優先購票與特殊權益等。學生則是今年度兩廳院深耕推廣的對象，為的是將國內表演藝術的根紮的更深，為鼓勵學生加入欣賞的行列，兩廳院提供他們免費加入會員的機會，雖然學生通常大量購買便宜的票，卻是未來觀眾成長的新血輪，需要設法將他們保留下來。

2006年，風靡全球的「歌劇魅影」來台演出，對兩廳院而言正是大顯身手的好時機，不論其行銷規模、架構及贊助金額等都高居歷年之冠，透過此次操作，行銷部門學習到大型造勢活動的規劃與整合，而新推的會員制及數位行銷工具當然也幫上了大忙。由於歌劇魅影的製作成本相當高，且又在１月份接近過年的淡季中推出，在銷售前景不明的情況下，甚至還引來媒體的質疑：「超過上億成本的音樂劇歌劇魅影2006年１月就要演出，現在距離開演前還有四個月，由於尚未算出成本與票價，所以至今仍未開始售票，成敗如何，令人冷汗直流。」

事實證明兩廳院雖然改制時間不久，但是其經營體質及手腕已經有極大的轉變，眾人的質疑最後化為聲聲驚訝。於2005年９月１日首度開放會員優先購票，但規定每個人只能買四張歌劇魅影的門票，從中午12點開放，到當天下午四點所有的票幾乎瞬間賣光，只剩下最貴和最便宜的票，三天內一票不剩，兩廳院只好於９月12日追加會員優先購票一次，售票期間還曾經發生瞬間交易量太大，造成票務系統當掉，經過緊急修護才恢復正常運轉的情形。

銷售對象明確是會員反應如此快速的主因，而這群目標消費群又進而影響了其周遭的消費族群，而想要達到這般精準的行銷操控，非有優異的行銷規劃及系統不可，甫於2005年３月正式啟用的CRM顧客資料管理系統，正好遇到絕佳的表現機會，新系統讓兩廳院的行銷動作從傳統模式正式進入到ｅ化時代，藉由系統的從旁輔助，行銷人員透過觀眾資料、消費數據、訊息閱讀等行為分析，有助於個人化服務的提供，在與會員進行更密集的溝通與互動之後，兩廳院行銷活動的精準性提高了，進而大幅降低行銷成本的浪費。

可是想要精準掌握觀眾的行為模式，卻不是件簡單的事，開始推動顧客關係管理系統之際，兩廳院面臨著下列兩項重要的挑戰：

一、如何有效接觸到目標族群，並進行表演節目之推薦？
二、如何找出最有價值的客戶，擬定適當的行銷策略及顧客忠誠度計畫？

質與量的平衡與最佳化

新的角色定位代表兩廳院不能只是空間平台的供應者，在推廣藝術創作、交流及教育的過程中，還要扮演優質藝術生活的服務者，並且同時成為能夠自體成長的市場獲利者。

誠如國立中正文化中心藝術總監平珩在2005年的年報中指出：「整體而言，這一年來，透過行政法人彈性而獨立的體制運作，在高度績效的要求下，各部門均能積極拓展業務，達到節約成本與增加收入的高度效益；同時在目標管理體系作業掌控下確實在每月、每季的工作檢視會議中，不斷調整與修正計畫細節，求得質與量平衡與最佳化的發展。」

轉變為行政法人的第一年，兩廳院的經營成果令人耳目一新，觀眾對兩廳院的整體服務滿意度高達88％，較上年度增加了７個百分點，因此，兩廳院之友的會員數較前一年同期增加了2.5倍，網路購票會員達到22萬人次，網路購票總銷售額較上年度成長４倍，不含歌劇魅影的營收成長約為4.8倍，如果加上「歌劇魅影」的瘋狂暢銷金額，則整體營收成長高達10倍之多。

兩廳院的成功得力於全體工作夥伴的共同打拼，以及徹底轉型為以顧客為核心的服務體質，在法人化及將自己重新定位為「服務的兩廳院」之後，其節目企劃展現出更高的自主性與活力，不僅呈現出創新多元的發展，與國際的接觸互動也益加密切，除提升對觀眾的服務之外，兩廳院對演出單位的滿意度也給與同等的關心，在每場演出結束後，都會進行使用者滿意度調查，藉以了解表演團體的需求及期望，同時作為演出服務及品質管理改善的參考依據。

既然將自己定位為服務的兩廳院，就必須確實掌握對藝術表演有興趣的觀眾，建立起緊密的互動關係，以了解目標顧客群的核心期望與需求，進而規劃出更高品質的節目以及提供更加卓越的服務項目。其主要的策略手段為：「耕耘顧客關係，透過一對一行銷提升顧客滿意度，針對有價值的顧客，透過會員經營，提升忠誠度。」

根據研究結果顯示，兩廳院之友平均一年看７次藝文節目（一般大眾則一年１至２次），其平均消費額高達新台幣數千元（一般大眾約300到800元），遠較一般消費大眾高，也就是說兩廳院只要能增加會員的人數，並好好地照顧他們的需求及期望，營收基本上就能夠帶來相當不錯的成果。

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