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一般說來，中小企業可以開拓的利基市場有以下五類：

　　自然利基市場。為了追求規模經濟效應，很多大企業一般採用少品種、大批量的生產方式，這就自然為中小企業留下了很多大企業難以涉及的"狹縫地帶"，這些"狹縫地帶"即為自然利基市場。很多中小企業正是選擇這些自然利基市場投入經營，在與大企業不發生競爭的情況下成長起來的。

　　協作利基市場。對於生產複雜產品的大企業來說，不可能使每一道工序都達到規模經濟性的要求。大企業為了謀求利潤最大化或節省成本，避免"大而全"生產體制的弊端，而去與外部企業進行外包協作，這種外包協作關係為中小企業提供了生存空間，即協作利基市場。如日本豐田公司一次發包的企業就有248家，這248家企業還要向4000多家企業二次發包。

　　專利利基市場。擁有專利發明的中小企業，可以運用知識產權來防止大企業染指自己的專利技術向自己的產品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利於中小企業成長的專利利基市場。如好孩子集團公司是靠我國目前專利起家的最大的嬰兒推車和兒童自行車生產企業，自1989年第一輛"好孩子"專利童車誕生以來，"好孩子"便和專利結伴同行，在專利的護佑下茁壯成長。

　　潛在利基市場。現實中，常有一些只得到局部滿足或根本未得到充分滿足或正在孕育即將形成的社會需求，這就構成了潛在的市場需求空間，即潛在利基市場。如在電腦行業，競爭可謂刀光劍影，新產品不斷涌現，但對於人們常用的從幾兆到幾百兆之間的數據交換需求卻被廣大電腦廠商忽略。深圳市朗科科技有限公司總裁鄧國順看到了這一潛在的社會需求，發明瞭體積小（只有拇指大小）的移動存儲器--優盤，在行業掀起了一場革命，當然公司藉此獲得了迅速的發展。( IPC 在各行各業有潛在差異需求 )

　　替代利基市場。美國著名的企業戰略學家波特教授在通過嚴密的競爭者分析後，得出結論："最好的戰場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場"。對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊之點。所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足。這正是"彼可取而代之"的市場機會。如果企業有能力比競爭對手提供令消費者更滿意的產品或服務，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那麼，該市場就可以作為自己的目標市場，這正是"避實擊虛"思想在市場競爭戰略上的應用。豐田定位於美國小型車市場，但該市場也並非是沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。豐田花冠車(CORNA)，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲開了美國市場的大門，步入成功之路。