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大陸電商預測方面，容易犯兩個錯誤。

其一是過度依賴銷售。雖說銷售最熟悉市場，但他們的預測往往是拍腦袋居多，准確率不高。

一流的預測由數據開始，由判斷結束：基於歷史銷售數據，通過簡單的數學模型制定基准預測，然後加入主觀判斷; 

例如節日促銷、季節調整等，做出人工調整。由銷售主導預測的電商，就如由工程師主導的備件計劃，往往是高庫存下的高有獲利率，雖說保障了銷售，但一註消或削價處理呆滯庫存，大半年就算白干了。

其二是預測方法單一，缺乏預測准確性的閉環反饋，預測質量得不到持續提高。雖說所有的預測都是錯的，但錯多錯少還是大有區別。電商產品眾多，加上業務節奏太快，公司時時處於救火狀態，沒多少精力來鑽研預測的准確度問題。有些預測模型明知不是最佳，也沒時間、或沒興趣尋找更好的模型。結果是預測一直在低水平徘徊，只有教訓，沒有經驗，不斷重復低水平錯誤，也注定整體運營水平沒法提高。

計劃的核心是設立合理的安全庫存，以應對需求和供貨上的不確定因素。基於潛在的銷售盈利和庫存成本，從概率統計角度可設定合適的庫存水位，讓盈利的期望值最大化。這種概念放在單個商品上很抽像，也可能很不准確；但成千上萬個產品放在一起，總體結果的可預測性還是相當高。這就如賭場(分散投資風險，你可能在一個賭徒身上輸掉很多，但在眾多賭徒身上，賭場的贏面總是更大。電商就如賭場，而贏面的大小取決於安全庫存的設置。

在管理粗放的電商，安全庫存的設置要麼是單憑經驗，要麼是方法單一，對於毛利率不同、銷售特征不同的商品不能區別對待。有些電商沒有概率統計的概念，以確定性的方法應對充滿不確定性的商業環境，庫存計劃的水平就可想而知，短缺、積壓就成了家常便飯。預測准確度低、安全庫存設置不合理，很多電商輸就輸在計劃上，雖說其執行一年強散過一年，公司的運作水平卻不見提高，原因就在這裡。

一流的電商從預測開始，由預測導入計劃，最後是補貨執行。二流的電商正好相反，一頭撲在補貨執行上，結果是越執行越忙，從上到下陷入活在當下的泥淖中不能自拔。

補貨執行從把需求計劃轉換為供應計劃開始。這裡的關鍵參數是補貨周期，放在采購上就是采購前置期。這些參數隨著業務環境和公司的執行力改變而改變。例如淡季的補貨速度快，旺季的補貨周期長，相應地，這些參數也應做適當調整。在有些電商，這些參數一經設定，就再也不會調整。有些參數明知不准確，還是聽之任之。這些參數決定了供應計劃的准確度和可執行性。

不加調整，注定供應計劃就不准確，需要在補貨執行中花更多的精力來彌補。所以，看似執行的問題，其實還是個計劃問題。補貨執行的另一個關鍵是供應商和物流商的管理，因為他們是補貨任務的具體執行者。

電商產品開發周期短、時效性強，留給戰略尋源的時間很少，給選擇合適的供應商帶來挑戰，為日後的供應商績效埋下隱患；電商的產品種類繁多，決定了供應商眾多，如何有區別地管理供應商績效也是個大挑戰。