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一直以來，大眾較為公認的是將1996年定為電子商務的實際應用“元年”，而亞馬遜無疑成為首批勇敢的淘金者，並且和很多曇花一現般的電子商務公司不同的是，直到如今，亞馬遜依舊是電商領域屈指可數的“教父”級元老企業。最瘋狂也是最酷的，要數亞馬遜摧毀了舊秩序後，一直在引領著電子商務的時尚潮流。 (網銷電子商務的的“教父”)

Model 1 :　　

       貝索斯采用的B2C商業模式，即直接面向消費者銷售產品和服務，也就是通常所說的商業零售。它屬於電子商務的操作形式之一，主要借助互聯網開展在線銷售活動，一般以網絡零售業為主。

　　從最開始選擇網絡銷售書籍、DVD、唱片，貝索斯建立的模式就已經讓傳統圖書銷售行業瞠目結舌。萌芽時期的亞馬遜從最簡單的商業模式開始，只是在網上構建一個大型的虛擬書店，其選擇廣泛、購物方便、價格低廉無疑成了貝索斯的制勝法寶，使其短時間內便一躍成為了一個稱職的“網上中間商”。

　　雖然1993年IBM（國際商業機器公司）董事長路易斯·郭士納就已提出一切圍繞網絡發展的戰略，率先引領了電商的發展，但是提起推進電商體系逐漸走向成熟的企業，後來者亞馬遜無疑當之無愧。

　　亞馬遜起步較早，且一開始便目標明確，極具針對性。這些為其模式的建立及順利發展奠定了堅實的基礎。

　　既然選擇賣書，可以說這本是一個“文藝”的行當，可貝索斯為何而來？自然是破壞舊秩序，那麽這個說法自然在他身上也不奏效了。除了在對手巢穴內成立自己的駐紮地這樣的小伎倆外，貝索斯一出手便差點要了那些老人家的命——亞馬遜的建立，對圖書銷售行業帶來了重大變革。

　　沒有過多廢話，貝索斯只是讓所有進入亞馬遜的人看到這樣幾個場景：你要找的書，我們這不僅要有，還要讓你輕而易舉地查閱到；不僅查得到，還清晰明了供你比較選擇；不僅方便選擇，還比實體書店要便宜許多……曾經一到書店裏就因為消耗大量時間查閱所需圖書的人們頓時如遇見新大陸般被其牢牢吸引住。不言而喻，貝索斯為亞馬遜找到了一個很合理的商業模式。

　　其中最吸引人的，要屬貝索斯在產品價格上使出的魄力。作為世界上最大的“折扣商”，亞馬遜以40％的最高折扣率深深俘獲了消費者的青睞。加之，與傳統的零售書店25％甚至40％的退貨率相比較，亞馬遜0. 25％的退貨率讓人觀之安心。

　　但是，B2C模式很快便被前赴後繼的競爭對手用到爛熟，如果還只是深陷這樣同質化模式的泥沼，亞馬遜估計早就迎來了自己的旱期。

Model 2 :　

        開始蹣跚學步後，亞馬遜沒有滿足於僅靠承擔中間環節來維系自己的B2C的商業模式，而是選擇建立自己的倉儲物流體系，致力於將亞馬遜打造成大型網絡購物中心，並開始嘗試向其他商家提供基礎設置與交易平臺。於是我們看到，除了主營的圖書業務外，貝索斯又開始著手於構建自己的電商購物中心。此時對亞馬遜商業模式的構建來說，最關鍵的是書籍銷售業務的完善和交易平臺的搭建。 ( B2C 電商購物中心交易平臺)

        亞馬遜與目標超市(Target)、梅西百貨(Macy's)等企業合組電子商務合夥關係。銷售第三方商品會收固定費用、銷售佣金或單位手續費。

　　在主營業務上，貝索斯吸納傳統書商的優點，卻又依靠敏捷的反應和成功的經營理念迅速由一個圖書零售商變成如今的電商“巨無霸”，如今可以在亞馬遜上找到包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等各類產品。

　　在貝索斯的精心設計下。亞馬遜B2C電子商務網站由在線購物網站、配送系統、顧客身份的確認、貨款結算的銀行及認證系統這幾部分組成，以服務費、會員費、低廉價格帶來的銷售量和點擊量三種收入為主要受益方式，將成立之初的專賣店形勢更為完善化，形成了亞馬遜獨有的專業化體系。 

　　而僅僅如此還不夠。當你開始接觸亞馬遜，你便會不由自主被他的一系列營銷模式牽動心神——就比如，你會心甘情願地選擇他們的“訂閱式購物服務”。

　　亞馬遜專門針對一些日用品設計了自動訂購服務，購買者選擇經常消費的產品，加入該服務後便可如同訂閱報紙、雜誌一般，設定產品寄送的間隔時間，這樣每逢設定日，你都可以足不出戶便收到這些日用品，為顧客減少許多固定支出的時間及路費成本。

　　同時，亞馬遜為這項服務同時配備了許多誘人的優惠條件，比如高達15％的折扣、用戶具有隨時更改或取消訂單的權利、優先處理該服務項目的訂單和提前運送該類產品，以及保持該服務所包含的產品價格穩定等。

　　就像2012年下半年中國的電商大戰中，一些或由於疲於應戰，或由於銷售策略而總是處於斷貨狀態的中國電商網站，他們的戰略顯然是失誤的，斷的是產品，失的卻是長遠的人心。而在亞馬遜的發展歷程中，還從來沒出現這種現象。

　　就這樣，憑借免消費稅、免運費和其他折扣優惠，“訂閱”式購物的性價比之高立即讓亞馬遜紮根於全球消費者心中。表面看，雖然這種方式讓亞馬遜的單件產品銷售收入有所減少，但降低了庫存成本、提升了亞馬遜的口碑。

　　對於一些需求量小的商品，倉庫出貨量難以確定。而通過“訂閱”方式的購物服務使進貨頻率和出貨量變成可預測的數據，為亞馬遜預測庫存容量和銷售額、與供應商簽訂合同提供了重要的可參照依據，更為其與供應商“殺價”帶來更多方便之處。

Model 3 :

        首創策略聯盟活動 ( 亞馬遜聯盟 )，讓數十萬網站的站長轉介客人到亞馬遜購物時，可以分享 10% 佣金。如今這些聯盟的夥伴可以透過亞馬遜聯盟程式，完全把商品整合到自己的網站上，就好像亞馬遜在全球各地的業務員一樣。 ( PCHOME 幾乎學全其模式 )

　　顯而易見，貝索斯成功地為亞馬遜找到了一個集賺大錢與大發展於一身的商業模式，令其成功叩開了躋身世界電商巨頭之列的大門。亞馬遜商業模式的確立才是吸引投資人的重點。而最大吸引人的原因，絕非只是單純的創業者個人特質，最重要還是商業模式是否有成倍的投資回報。